14號樂視手機發(fā)布，加上樂視超級電視今年也要沖擊300-400萬臺銷量，有人質(zhì)疑樂視現(xiàn)有的銷售渠道能否承載樂視的終端銷售計劃，而15號樂視旋即召開LePar峰會，旨在通過樂視股權(quán)激勵方式在全國各地尋找線下合伙人。力度不可謂不大，根據(jù)披露，LePar合伙人三年內(nèi)將樂視控股公司5%股權(quán)，2022年市值將達850億人民幣。

　　從本質(zhì)上看LePar并非簡單的合伙人制度，而是一種的新的商業(yè)模式，即“O2O+C2B+眾籌”多維一體，集用戶體驗服務購買，與樂視市場評估與反饋于一體。

　　智能家電個性化發(fā)展 線下不可忽視

　　大家電之所以成為電商化改造最晚的品類之一，除了傳統(tǒng)經(jīng)銷商過分依賴傳統(tǒng)線下經(jīng)銷代理商之外，更為重要原因在大家電產(chǎn)品的特殊性，其物流要求過高，成本也相對過高，更重要還在于線上體驗感較差，用戶的大家電購買習慣還未完全激活。當前大家電的線上銷售之所以還說得過去，鐵哥認為主要原因在當前雖然不同企業(yè)在研發(fā)不同賣點家電，但其實產(chǎn)品間并未有本質(zhì)區(qū)別且總有參數(shù)可供參考，某種意義上講大家電目前還停留在標品亦或半標品時代。

　　而隨著大家電尤其在電視方面的技術的變革，不同廠商對于電視的理解也會出現(xiàn)偏差。如果注意觀察，樂視電視、小米電視以及傳統(tǒng)廠商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作的產(chǎn)品在產(chǎn)品營銷方面已經(jīng)有了明顯差異，如由于資源生態(tài)布局較為成熟，樂視電視就標榜自己為一套完整的大屏互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，小米則以高性價比硬件切入標榜自己為“年輕人的第一臺電視”。

　　而隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身資源以及布局的安排，接下來智能家電的差異化會越發(fā)明顯，產(chǎn)品也將會從標品半標品變?yōu)榧儌€性化產(chǎn)品。由此帶來的問題即用戶購買商品基本無參考，這也將會是傳統(tǒng)線上銷售平臺在接下來個性化家電銷售中的短板所在。

　　除大家電，其他家居智能硬件將會是個性化發(fā)展方向，對于線下體驗的需求也會明顯增強。

　　因此，未來智能家電將會愈發(fā)重視線下渠道的布局，LePar就是明顯例子。而LePar計劃與傳統(tǒng)各地代理商的區(qū)別還在于，通過股權(quán)激勵措施使各地的渠道方以“排他原則”將重點資源僅供樂視使用。這也是對傳統(tǒng)代理商模式的顛覆性改造。

　　LePar可否樹立競爭壁壘?

　　由于大家電銷售渠道過多集中在第三方電商平臺之上，因此大家電尤其智能硬件的銷售渠道領域的競爭壁壘是很難建立的，另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的線下渠道則由于資源稀缺很容易建立競爭門檻，城市的核心地帶、代理商的實力等等都將決定著線下資源的競爭力。而樂視的LePar計劃推出后，能否就此樹立競爭門檻，并改變目前大家電銷售思路?鐵哥建議大家從以下三方面來分析：

　　其一，時間優(yōu)勢

　　樂視推出LePar計劃時互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的硬件銷售要么集中與線上，要么以自己完全控制且復制能力有限的展示店，即便與各地經(jīng)銷商合作也大都是傳統(tǒng)的鋪貨形式，未有深度綁定。相比之下，樂視布局在時間上要領先于同行，已經(jīng)開始與各地渠道進行深度綁定。

　　而最為關鍵在于，由于LePar的多重收益將會與各地渠道進行深度綁定，由此就等于關上了同行再找同樣渠道的大門。優(yōu)質(zhì)的渠道是整個線下布局的關鍵資源。

　　其二，產(chǎn)品線原則

　　根據(jù)此次LePar計劃對外披露的信息，樂視將通過合伙人制度在各地建立展示廳以方便體驗與服務，加強與用戶互動，并提高品牌知名度。因此，就要求企業(yè)產(chǎn)品線要足夠豐富，能夠以各種主題和場景出現(xiàn)。

　　在互聯(lián)網(wǎng)公司行業(yè)中，一些企業(yè)還停留在單品或單系列突破狀態(tài)，是難以擔負多場景展示重任的。而另外部分企業(yè)由于其資源以及生態(tài)的短板，使得其產(chǎn)品之間的差異化不大，基本以硬件高配為切入，將家庭娛樂相關產(chǎn)品盡皆裝入。這種展示其實意義也不大，鐵哥一直認為智能家電和手機的比拼重點將不會是在硬件方面，而是整個生態(tài)領域。

　　如果產(chǎn)品系有很好的生態(tài)配合，整體展示就極為必要，畢竟用戶要體驗的是一種生活方式，而并非硬件的堆砌。

　　其三，企業(yè)未來發(fā)展方向

　　鐵哥認為即便有企業(yè)通過種種辦法找到了一些地方優(yōu)質(zhì)的渠道，其產(chǎn)品線也極為豐富，但也并非穩(wěn)操勝券，企業(yè)的未來發(fā)展方向?qū)菦Q定勝負的最為關鍵原因。

　　鐵哥認為LePar模式的重點在于企業(yè)自身是否完全將心思用在產(chǎn)品銷售上，部分互聯(lián)網(wǎng)公司做硬件還停留在布局以及流量入口層面，換言之產(chǎn)品的最重要考核指標還停留在對業(yè)務的補充以及市值增長層面，銷量并非企業(yè)最為關注的一點。因此，我們能夠不斷看到一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷擴充自己的產(chǎn)品線，但避諱談銷量問題。

　　除此，還有部分企業(yè)雖然產(chǎn)品線很廣銷量也不錯，但我們卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)推產(chǎn)品似乎缺乏章法，即在自己可控的生態(tài)體系之內(nèi)推出新產(chǎn)品，過多以推產(chǎn)品而推產(chǎn)品。如此這般，雖有幾款拳頭產(chǎn)品銷售不錯，但由于產(chǎn)品線過雜使得有產(chǎn)品將會直銷甚至出現(xiàn)壓貨問題，這都不是線下渠道商們愿意看到的。

　　鐵哥認為專注智能產(chǎn)品用戶搶占，且有良好產(chǎn)品布局，又有生態(tài)系統(tǒng)的可補充的企業(yè)在價值觀方面才是與線下合伙人是相統(tǒng)一的。價值統(tǒng)一也才有發(fā)展最大化的可能。

　　從此次樂視LePar計劃我們不難看出，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)明確意識到接下來硬件銷量的比拼戰(zhàn)場絕對不能忽視傳統(tǒng)線下，需用互聯(lián)網(wǎng)的意識去改造傳統(tǒng)線下渠道。隨著樂視對線下布局的開始，相信其他企業(yè)也會陸續(xù)發(fā)起對線下重點渠道的占領，但在樂視已經(jīng)奪得先機前提下其他企業(yè)能否順利突圍就是個問題了。

　　最后鐵哥還是要對傳統(tǒng)渠道商說，補充自身的互聯(lián)網(wǎng)意識和服務尤其重要，但選對合作伙伴、找對合作模式更為重要，諸位小心為上。