【編者按】作者董飛，本文是2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程：技術(shù)驅(qū)動的閃電式擴(kuò)張（Blitzscaling）系列。本文主角：Reed Hastings，Netflix創(chuàng)始人、CEO ，文中她將分享Netflix奇葩的企業(yè)文化。

Netflix是一家美國在線影片租賃商，擁有一千萬訂戶，他們可以通過郵箱接收或者在線方式觀看10萬部DVD。截至2013年，Netflix付費(fèi)訂戶超過300萬人?，F(xiàn)在，Netflix也開始進(jìn)軍影視制作業(yè)，利用超過100億次的用戶觀看紀(jì)錄大數(shù)據(jù)來分析觀眾喜好，去年熱播的《紙牌屋》就是它們的作品。

這家成功且另類的公司在2009年釋出了一份100多頁的PPT，講述Netflix的企業(yè)文化精髓。這份PPT在網(wǎng)上被查閱超過了600萬次，甚至被Facebook公司的COO桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”。下面就來自于Netflix創(chuàng)始人，CEO Reed Hastings在CS183C的采訪整理。

Netflix文化背后

8年前，Reed對新員工加入流程很煩，就準(zhǔn)備了100頁P(yáng)PT，引起業(yè)界嘩然。他本來是想讓面試人讀一下，又想既然面試的可以看，索性公開了。

往往寫下來的東西總是被爭論。其實在5年前，公司每個人都參與了貢獻(xiàn)，這是理想生活的方式。從1997年成立到2002年上市，Netflix目標(biāo)就是希望不破產(chǎn)。在2000年，融資易如反掌，到2001年，Netflix裁員1/3（從120到80人），只有盈利部門才能生存。Netflix看得比成功更重的是價值，和聰明人用一種高效方式工作。裁員之后，生產(chǎn)力更高，Reed決定要不每年裁人1/3。通過這種來強(qiáng)調(diào)人才的密度。經(jīng)理決定要不要留下員工，如果不想留住，就給員工豐厚的補(bǔ)償金。

當(dāng)Netflix上市有150人，人們擔(dān)心Netflix上市了，事情會一團(tuán)糟，沒人愿意承擔(dān)風(fēng)險。Netflix哲學(xué)是給員工自由。如果你想最少的規(guī)矩去實施，用情景管理而不是流程控制。

命令和控制

Netflix的結(jié)構(gòu)是經(jīng)理分享很多相關(guān)信息，但下面人有權(quán)做決策。有些事情甚至Reed都不知道。像Yahoo CEO Marissa據(jù)說她每個簡歷都看，這很敬業(yè)但占太多時間。Reed不看簡歷也不阻撓招聘，他認(rèn)為本來就不指望招完美的人。面試是6-8輪考試，而工作3-6月后會知道更多?？梢韵葒L試，如果不行，就給補(bǔ)償金在繼續(xù)招人。Netflix不把公司當(dāng)成婚姻一錘子買賣。

Netflix提升人才密度的方法：

支付市場最高薪酬；用自由吸引高價值人才產(chǎn)生巨大影響；強(qiáng)化高效能的企業(yè)文化。

文化的理解

只要你定義文化清晰，就會吸引那些喜歡你這種文化的。人們可以按不同去做，也不用理解彼此，不要搞政治。即使好萊塢工作室充滿政治斗爭，也是內(nèi)部一致的。文化說白了是你和你核心團(tuán)隊想要做到的。

判斷卓越員工的3個測試：

1、這個人可以在別的地方得到嗎？

2、為了取代他，我們要付出多少？

3、為了留下他，我們愿意付出多少？——假若他在別處有更好的雇傭條件。

招聘不是個清單，很多人喜歡說我喜歡你們文化。你問他不同意什么并為什么？如果他不知道，就不是一個理性思考的人。Netflix是尋找對問題保持好奇的人，而不是言聽計從，可以在你專長之外也能有效提供貢獻(xiàn)，有對商業(yè)、技術(shù)和娛樂的廣泛認(rèn)知。

Reed始終認(rèn)為使命的重要，Netflix是有感情地在賣人們所想的產(chǎn)品，但不是必須品。它不像Facebook立志開放的連接世界，如果把使命定成通過他們熱愛的電影來連接人們，這就很奇怪也難以堅持。

最好的工作環(huán)境——有一群超級棒的同事

最好的工作環(huán)境不在于上等咖啡、豐厚福利、日本料理、盛大派對和漂亮辦公室。我們也會做這些事情，但是，那只是因為這樣才能吸引和留住那些超級棒的同事。

在2003，04年Netflix發(fā)展得不錯，但競爭對手Blockbuster是Netflix的20倍多。如何聰明去反擊？他們把同樣的DVD瘋狂打折半價，Netflix就失去了份額。

2005年，Netflix啟動朋友社區(qū)做社交網(wǎng)絡(luò)，還利用Yahoo的板塊廣告增加收入，把二手DVD賣給顧客，并增加紅色信封裝著節(jié)日購買的電影DVD。

在2007年最后還是Netflix贏了。

所以當(dāng)受到攻擊時，應(yīng)該通過加強(qiáng)核心而不是擴(kuò)大傷口來反擊。如果當(dāng)時把完美程度從98%提高到99%，可能更早去打敗了Blockbuster。

Netflix 在1997年第一次融資，當(dāng)時認(rèn)為5年內(nèi)變成流媒體，在2002年，Netflix沒有，然后就想2007年，將成Netflix一半的業(yè)務(wù)。到了2007年還是沒有。但Reed做同樣預(yù)測，到了2012年，流媒體終于占60%的業(yè)務(wù)。

當(dāng)有個主意老是在左右你，哪怕貧窮，你還是想把它實現(xiàn)，這就是企業(yè)家的初心。

在這個團(tuán)隊中，你需要無私：

1、你尋求的是什么對Netflix最好，而不是什么對你自己和你的小團(tuán)隊最好；

2、當(dāng)大家一起找尋最佳方案時，你沒有那么多自我要維護(hù)；

3、你愿意花時間幫助同事；

4、你能主動開放地分享資訊。

我第一個公司才20人，從親戚朋友拿到2w融資。就那點(diǎn)錢開始做產(chǎn)品，找到初期的引力，再拿VC的錢。后來在Netflix，在前幾輪就自己的錢來支撐，這樣不會稀釋股份和考慮VC的回報?；仡^看，我希望能更多負(fù)債更少股，并且開始對成功預(yù)測往往是錯的。

無論Netflix盛衰，都支付市場最高薪酬Reed讓Netflix團(tuán)隊為公司做正確的事。

他第一家公司就沒做過經(jīng)理。他不想開人，因為覺得非常殘忍，就像撕破臉。之后用了3年才知道公司需要我去做正確事情，這不是自私，而是保護(hù)公司。當(dāng)你這么想‘為了公司好’，就心安理得了。

其實員工收入一部分就是解約費(fèi)。最少是4個月。如果招這個人認(rèn)為2周后是一個錯誤，依然是4個月的薪水。Netflix也從來沒有得到訴訟。補(bǔ)償金就是讓經(jīng)理去做對的事情，因為這樣開人很容易。一開始這樣做也心疼真金白銀，但很值得。因為不會花費(fèi)更多了，你不賠解約費(fèi)，后面還是花三個月把人請走。我們相信人們的判斷，有些公司想去使用數(shù)據(jù)和統(tǒng)計。使用數(shù)據(jù)是可以來選股票，但不是你的伴侶。

員工可以通過決定持有多少Netflix期權(quán)的方式，，決定自己愿意多大程度上把自己的經(jīng)濟(jì)前景和Netflix綁在一起。

需求是發(fā)明之母。

每個人可以從別人的內(nèi)容開始，一定規(guī)模后去找到他們的內(nèi)容。2005年Netflix嘗試DVD，當(dāng)時只有500w訂閱用戶。當(dāng)時意識到大家在電視節(jié)目上花太多時間，就買來很酷電影，這比買電影成本高10倍，大概1億美金，1/4的內(nèi)容預(yù)算，而通過Netflix用戶能選擇好的節(jié)目。然后有了團(tuán)隊工作室，Netflix提供的條件很誘人，我們支持所有的節(jié)目運(yùn)作人員和工程師。其實大家不需要15小時在辦公室，也許你在騎車時候想到更好的靈感。

其實把公司比作家庭的更好說法是職業(yè)球隊，Netflix支付很高薪水，也渴望贏球，如果你比賽弄砸不會開除的。但你需要每年為團(tuán)隊而戰(zhàn)斗。

我們就像個專業(yè)運(yùn)動隊，而不是小孩過家家。因為Netflix能夠明智聘用、培養(yǎng)和裁員，所以我們再每個崗位上都是明星員工。

CEO職責(zé)

1、大家認(rèn)為你坦白直率；

2、你不同意他人意見時并非出于公司政治的考量；

3、你不背后議論他人；

4、你能很快承認(rèn)錯誤

Reed 提到公司不同階段也不同職責(zé)，在開始幾年，你要做所有事，客戶，投資人等，你需要用人才和勤奮來彌補(bǔ)。當(dāng)你有50-100人，你可以把管理風(fēng)格做的戰(zhàn)略化。Netflix花10%收入到市場上，做到更大時候放在愿景，集中精神，鼓勵和文化。但你不能做太過分，否則你自己累垮還讓大家都很累。

Reed第一個公司當(dāng)時33歲，有50人，白天做CEO，晚上做程序員，忙得澡都不洗，最后有人說你還是去洗澡吧，代碼有bug需要花無窮時間去修。他覺得自己是勞模，不能休假一天。其實應(yīng)該花更多時間與其他企業(yè)家探討。但當(dāng)時不能理解怎么把自己做好，甚至離開工作時候還想著公司的事。

所以，其實當(dāng)CEO要有判斷力：你能很聰明地分清楚哪些事現(xiàn)在必須完成，哪些事情可以稍后跟進(jìn)。

你不可能知道所有的事情。每18個月做個練習(xí)，如果你是CEO，在Netflix如何做？這是我收集不同意見方式。

Reed 提到作為CEO很勉強(qiáng)，之前搞砸很多事情甚至問董事會是不是要引進(jìn)CEO。從Netflix開始，才15人，跟運(yùn)行之前700人公司比，還是容易不少，就像生二胎，沒那么嚇人。

從長遠(yuǎn)看，靈活性是必不可少的，人們不是善于適應(yīng)氣候，但還是最后統(tǒng)治星球。

如何選擇董事會？

當(dāng)你面試VC時，要選擇人而不是錢，融洽關(guān)系和信任都是很重要的。

有些CEO對董事會不誠實就是毒藥。你應(yīng)該把所有事情放在桌面上，如果好的董事會，不會因為現(xiàn)實窘境嚇到的。董事會就是像安全網(wǎng)，在初期董事會知道的比你多，因為可以類比其他的公司。

你可以明智地冒險，毫無痛苦地做出艱難決定，可以質(zhì)疑和我們價值觀不一的行為。

市場擴(kuò)張

有些公司像Netflix，但像Linkedin Facebook因為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)一樣擴(kuò)張的還是挺少的，擴(kuò)張力量強(qiáng)可以成為市場絕對的王者，你可以為之做任何瘋狂事情，比如增長300％去得到最大化機(jī)會。

如果有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)你會有先機(jī)優(yōu)勢，像德國的ebay，日本的雅虎。不過在1999年Amazon還是把CDNow干掉，雖然CDNow啟動早些。也要承認(rèn)歷史因素，像底特律就是汽車中心，曼哈頓就是金融服務(wù)中心。創(chuàng)業(yè)公司怎么起來并不重要，企業(yè)家比20年前在硅谷更容易，但如果你有小小的想法，還可以去奧斯丁這種，那邊你不需要跟巨頭做人才和資源殘酷競爭。