隨著優(yōu)酷土豆委身阿里巴巴的厚重聘禮，中國在線視頻行業(yè)的最后一位獨立玩家也踱步進入大院深閨，十年以來的風(fēng)起云涌宣告落幕，可謂“世事一場大夢，人生幾度秋涼”。

回顧歷史，或許行業(yè)鼻祖Youtube在創(chuàng)立不足兩年便將自己賣給巨頭Google的選擇才是真正具有決定意義的先見之明，它間接承認即使是在美國這樣一個傳媒產(chǎn)業(yè)居于全球領(lǐng)先地位的市場也無法樂觀估測營收平衡的數(shù)字，彼時，日后紅到發(fā)紫的行業(yè)標(biāo)桿Netflix還在致力于把DVD光盤挨家挨戶的向用戶投遞。

而在中國，2005年和2006年成為視頻網(wǎng)站密集誕生的兩年，優(yōu)酷、土豆、酷六、56、6間房、偶偶、PPS、PPLive等均以創(chuàng)業(yè)公司的形態(tài)建立，隨之而來的四大門戶憑借“新聞信息多媒體化”的先后跟進，這才形成春秋戰(zhàn)國式的沸騰局面。

在梳理和復(fù)盤時不難發(fā)現(xiàn)的是，Youtube代表的UGC模式、Hulu代表的PGC模式和Netflix代表的IP模式，恰好是中國同行邯鄲學(xué)步的三次轉(zhuǎn)型對標(biāo)。

以史為鑒，可知興替

第一次對于Youtube的效仿和移植無疑是中國一眾視頻網(wǎng)站最為艱難的草莽謀生階段，其中原因已經(jīng)多有定論：中國既無美國具備的家庭錄像的傳統(tǒng)習(xí)俗，亦在寬帶水平的建設(shè)上長期落后發(fā)達網(wǎng)絡(luò)國家，這讓用戶無論是貢獻還是接收視頻內(nèi)容都成為一件門檻奇高的工作。

這一階段正值湖南衛(wèi)視的《超級女聲》選秀節(jié)目大放異彩，曾有土豆的員工回憶那時前去湖南BD制片組，結(jié)果被人撂在賓館住了近一個星期，才被打發(fā)去主任辦公室和一名實習(xí)生助理對接，極為窘迫。最后，談判沒成，對方發(fā)現(xiàn)網(wǎng)站上有超女演出的電視片段，反而大發(fā)雷霆，聲稱要上報關(guān)掉“你們這些不守規(guī)矩的網(wǎng)絡(luò)媒體”。

Hulu于2007年的異軍突起，一度證明傳統(tǒng)媒體基因的某種先天優(yōu)勢。Hulu的背后，有著NBC、FOX、迪斯尼、華納兄弟、米高梅等近百家版權(quán)內(nèi)容供應(yīng)商的支撐，它在上線一個月后便躋身全美流量前十的視頻網(wǎng)站名單，同時為中國市場啟發(fā)了一條嶄新卻血腥的生路。

PGC模式下的版權(quán)大戰(zhàn)燒掉的不僅是各家的賬上資金儲備，還有持之以恒的信心，這也在客觀上促成了洗牌效應(yīng)。2008年，6間房清倉式裁員，2009年，酷六作價賣給盛大，2010年，PPLive更名PPTV轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)電視臺，2011年，56并入人人，幾乎每隔一年，就有一名曾經(jīng)并駕齊驅(qū)的玩家悄然退場，剩者為王的曙光似乎就要到來。

可惜的是，看到曙光希望收割成果的不止是以為到了長跑沖刺時機的疲憊選手，還有那些虎視眈眈的以資本為后盾的巨頭，百度、騰訊、搜狐以及樂視的翻新入局——它們均已重新制定并上調(diào)了視頻項目的戰(zhàn)略地位——目標(biāo)直指中國在線視頻的第一支概念股。

其中，土豆的“流血上市”及其未能撐過半年即被優(yōu)酷兼并，堪稱悲劇英雄。此時，視頻網(wǎng)站大舉采購版權(quán)的做法雖然從源頭上解決了內(nèi)容供應(yīng)的問題，卻仍然困于盈利通道狹窄，難以抵御成本激增。

美國送來的第三份厚禮，是《紙牌屋》的成功，它所推升的除了Netflix的大數(shù)據(jù)神話之外，還有一種基于IP的產(chǎn)業(yè)鏈操作。眾所周知，貼片廣告也好，付費看片也好，甚至包括銷售電影票在內(nèi)，相比文化娛樂產(chǎn)業(yè)鏈的巨額資金流動，在線部分能夠分到的只是產(chǎn)業(yè)鏈末端的殘羹冷炙，最主要的原因無非是可替代性太高，在線視頻只是一個立足長尾的添頭。

然而，如果從一開始就進入內(nèi)容產(chǎn)品的發(fā)行階段呢？這個問題的答案，也是“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念，即純互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)值經(jīng)過多年開采已經(jīng)面臨盡頭——大概只有游戲業(yè)務(wù)除外，這是一個本身就建立于虛擬環(huán)境里的生意——想要找到更大的金礦，就不要想著顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而要擁抱傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，把觸角延伸到生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

自制IP因而成為一根有力的救命稻草，它的形態(tài)經(jīng)歷了從拍客到微電影再到自制劇的演變，雖然尚未達到《紙牌屋》那種已與傳統(tǒng)生產(chǎn)工序無異的高度，卻也符合中國主流網(wǎng)絡(luò)用戶構(gòu)成的國情?！独夏泻ⅰ?、《煎餅俠》、《十萬個冷笑話》和《萬萬沒想到》接連登陸院線熒幕，此時的投入產(chǎn)出比則要換成投資模型重新計算，效果自然喜人。

同期爆發(fā)的利好因素還有許多，比如粉絲經(jīng)濟的消費能力，比如互聯(lián)網(wǎng)電視對于內(nèi)容連接的饑餓，比如智能硬件和VR技術(shù)的不斷普及，等等。只是，試圖享受這些潛在的紅利，就意味著在線視頻公司的角色必須變得錯綜復(fù)雜，過于獨立反而無法享受各大派系內(nèi)置的優(yōu)質(zhì)資源。

所以，才有優(yōu)酷土豆這個堅持到最后的馬拉松勝者也難以獨善其身的終局。

VC的寒冬，“BAT”的暖冬

在商言商的本質(zhì)，在于以逐利為第一生命線，拋開這點談?wù)撉閼?，只會落得矯情之名。

但是，在資本并購已為常態(tài)的今日，人們還是依稀記得那個視賣身為恥的歲月，曹國偉主導(dǎo)新浪以“毒丸計劃”狙擊當(dāng)時如日中天的盛大的股票收購計劃，李國慶為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)謝絕亞馬遜“1億到10億美金之間都可議”的控股方案，李學(xué)凌無視騰訊收購歡聚時代之后雙倍返還股票的方案化友為敵，這些故事的尾聲或許成敗難辨，只是這樣的江湖，才顯得風(fēng)云詭譎而變數(shù)十足。

創(chuàng)業(yè)之所以從正餐變?yōu)榭觳?，取決于平均壽命的縮短，人們愈來愈快、也愈來愈頻繁的刷新手機應(yīng)用列表，不同與很多五年乃至十年仍可茍活的PC產(chǎn)品，移動產(chǎn)品的生命周期開始呈現(xiàn)《黑天鵝》的跡象，這讓錯失賣價和尾大不掉的恐慌貫穿始終。況且，資本盛世的熱錢滾動，讓很多創(chuàng)業(yè)公司在多輪融資之后的估價已無溢價空間，即使上市也增長有限，如果回報差不多，不如選擇風(fēng)險更低、也更為便捷的出售方式。

買家同樣誠惶誠恐。“并購是找死，不去并購是等死。但找死可能成功，不去并購可能就沒你的事了。”參與騰訊入股搜狗和收購盛大文學(xué)的財務(wù)顧問漢能投資CEO陳宏如此描述自己的客戶心態(tài)。事實上，就阿里巴巴鐘情全盤接手優(yōu)酷土豆一案，券商的敏銳度甚至高于企業(yè)內(nèi)部決策，去年年底，馬云在美國會晤了多家好萊塢影業(yè)的高管，希望充實阿里巴巴旗下的內(nèi)容生態(tài)，華爾街的預(yù)計是，馬云試圖接管中國超過三分之一的消費者的影視供應(yīng)鏈。

這里面的細節(jié)是，盡管資本寒冬和創(chuàng)業(yè)泡沫的呼聲此起彼伏，但是相較互聯(lián)網(wǎng)的繁榮，實體經(jīng)濟的萎靡仍將游資逼向創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，且從接盤的情況來看，當(dāng)前風(fēng)險投資的成功率不是過低、而是太高了。譬如Star VC的中途入場，投資項目已有半數(shù)順利完成后一輪融資，并非是說娛樂明星跨界做投資就必然不會有好的成績，而是在這個專業(yè)門檻極高的領(lǐng)域，如果的確是缺少陰溝翻船的失敗案例，那么只能說明一件事情，即這里聚集了最大的想象空間，才讓無處可去的游資蜂擁而至且鮮見吃虧。

另一方面，基金的現(xiàn)金是有底的，前面的錢倘若一時沒能收回，后面自然會顯得捉襟見肘，所以部分VC叫嚷撞見資本寒冬也并非虛言。只是資本巨鱷不僅只在這個池子里，“BAT”的戰(zhàn)略投資相比財務(wù)投資更為靈活且主動，巴菲特說“他人猶豫時我挺進”，恰如“BAT”希望一舉建立行業(yè)領(lǐng)先位置的動機。

簡而言之，除了在線視頻之外，近年以來的“BAT”通過投資及并購行為幾乎圈住了所有顯性和隱性的高產(chǎn)值領(lǐng)域，大的入口卡位如下：

與此同時，Google、微軟、Facebook等美國巨頭正在踴躍投資人工智能、生命科學(xué)、虛擬現(xiàn)實、無人機等領(lǐng)域，中美市場的迥異也讓雙方的認知軌道也就愈發(fā)偏離。

何為扼殺創(chuàng)新的主謀

人們通常使用“布局”一詞總結(jié)投資及并購案件，如同為潑墨之畫蓋上印章。

只是，“布局”的效果往往趨于巨頭的理想議程，這種塵埃落定的局面其實十分不利于對創(chuàng)新的激勵。一個顯著的觀察是，近兩年來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崗位需求開始由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向運營，令人耳目一新的產(chǎn)品數(shù)量大減——甚至連曇花一現(xiàn)的爆紅頻率都稀疏起來——決定企業(yè)命運的關(guān)鍵，開始落在運營力量身上。

根據(jù)360手機助手的一份統(tǒng)計數(shù)字顯示，其分發(fā)渠道排名前500的應(yīng)用有近七成都在2013年前便已上線（Top 10里更是有9款），馬太效應(yīng)致使新秀匱乏，而如91、UC等產(chǎn)品被巨頭吸收之后亦遭同化，泯然眾人。

許多并購事件總是戲劇性的反映出政治風(fēng)格的統(tǒng)戰(zhàn)思維，獨統(tǒng)之爭熱鬧非凡，尤其是被收購方堅持解說“獨立運營”的興致極高，言語之中也有不少澄清嫁入豪門之后便會不思進取的外界看法。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的開創(chuàng)者薩伊認為創(chuàng)新的度量標(biāo)準(zhǔn)是有無對于秩序的重組行為，這與后來彼得·德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》里定義的“創(chuàng)造新的客戶和新的需求”是遙相呼應(yīng)的。“BAT”的購物車琳瑯滿目，卻是出于穩(wěn)定時局、鞏固自身的目的，其資本投入固然會對早期創(chuàng)業(yè)多有激勵，但是只要糖衣截殺在半路等候，創(chuàng)業(yè)也就不過淪為了“BAT”這些元老們正襟危坐認真觀賞的斗獸場罷了。

財經(jīng)作家吳曉波也曾提出警惕互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域出現(xiàn)“閉關(guān)鎖國”現(xiàn)象的說法，他認為最大的隱患在于“BAT”形成寡頭之后，用戶會真正喪失掉“第二個市場”，而當(dāng)市場具有唯一性時，壟斷的危害性就產(chǎn)生了。

說到底，雖然中國已經(jīng)舉辦過“世界互聯(lián)網(wǎng)大會”，但在生態(tài)上——無論這個生態(tài)基于人口和消費的優(yōu)勢有著多么驚人的內(nèi)力——是缺乏外延的。朱元璋執(zhí)意大搞禁海，沈萬三也只能客死他鄉(xiāng)。

以及……

寫到這里，恰好和一個B輪的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人談及主題，他的回答或許具有一定的代表性：

“做企業(yè)的，沒有一個不是想把公司帶上市的，只要對業(yè)務(wù)本身有信心、也確實有長處，拒絕'BAT'、哪怕反目成仇，也不是做不到。問題是接下來怎么辦，中國公司在美股很難有不流血的，想在國內(nèi)上，A股制度奇葩，而且現(xiàn)在根本沒法預(yù)測。新三板是死的，上去融不到錢也是白搭。這種環(huán)境，這種現(xiàn)實，拿什么去抵抗‘BAT’真金白銀的招手？”

這讓我莫名想起彼得·泰爾在回答“如何通過投資來避免科技行業(yè)步入低谷”時所說的話：“這是非常困難的……當(dāng)你買微軟或Google或IBM或者任何大型“科技公司”的股票的時候，假如你期望你的投資有所回報，實際上你是在下一個賭注，那就是沒有更優(yōu)的競爭者出現(xiàn)，唯有這樣這些公司的股票才會不斷的漲，但假如你是希望看到更多突破性的科技出現(xiàn)，你該認真考慮這個投資選擇。”