關(guān)健

　　[上一季度阿里零售平臺有70%的交易額發(fā)生在無線端，現(xiàn)在每個季度有將近4億用戶在手機淘寶上消費。拿到移動互聯(lián)網(wǎng)船票的張勇，開始在個性化、內(nèi)容運營、多媒體化展示上對手淘進行升級。]

　　“逍遙子（阿里巴巴集團CEO張勇）是一個大膽的人嗎？”“是！”

　　面對《第一財經(jīng)日報》記者拋出的問題，一位在阿里跟隨張勇工作七八年的小兄弟斬釘截鐵地回答，大膽是在他對全局思考的基礎(chǔ)上。

　　如果僅僅是以記者或商家的身份去接觸這位財務(wù)出身的上海人，你會用低調(diào)、嚴謹、細致、工作狂來描述他，絕不會用大膽、感性這些標簽。但他鮮為人知的B面，確實更能概括他自己。

　　自去年5月7日接手阿里巴巴CEO工作，至今快滿一年。張勇上臺后對公司內(nèi)部組織架構(gòu)的大調(diào)整，在阿里巴巴16年的發(fā)展歷程中算得上異常大膽的舉動。

　　阿里這家一向內(nèi)部文化強勢的互聯(lián)網(wǎng)公司，開始打上張勇的烙印。從四大會計師事務(wù)所起步的他，究竟怎樣領(lǐng)導(dǎo)這家龐大而紛雜的集團公司呢？

　　孤注一擲押手機淘寶

　　“我上午剛發(fā)內(nèi)部郵件宣布，手淘（手機淘寶）和淘寶（PC）兩個部門合并了，因為我們的無線化已經(jīng)完成，合起來水到渠成。”3月21日下午，在阿里巴巴2016財年GMV突破3萬億之后，張勇在一個小會議室里說。他十指交叉，眨著眼睛，臉上的酒窩變深了，正處于放松和愉悅的狀態(tài)。

　　但時間退回到兩年前，卻是另一個緊張而慌亂的局面。2014年微信憑借春節(jié)紅包強襲了支付寶的陣地，被阿里巴巴董事局主席馬云形容為“偷襲珍珠港”。

　　彼時，上線半年的社交軟件來往被賦予抗衡微信的角色，但成效不大。阿里巴巴從2013年下半年開始的“allin無線”戰(zhàn)略，當(dāng)時尚不能拿出一個重量級的App出來。

　　2014年3月，阿里巴巴決定，讓時任集團COO的張勇接過無線事業(yè)部。隨后，在一次閉門會議中，張勇強硬表示，“我們今天討論不清楚就都別回家了。”最終達成共識，先把社交等其他無線計劃暫時放一放，孤注一擲地將手淘做起來，即將從PC端導(dǎo)入的流量承接住，成為一個超級App。為此，張勇抽調(diào)了手淘、PC淘寶、搜索三個部門的精兵強將，統(tǒng)一KPI。

　　好在手淘做成了。張勇在2016財年GMV突破3萬億當(dāng)天透露，上一季度阿里零售平臺有70%的交易額發(fā)生在無線端，現(xiàn)在每個季度有將近4億用戶在手機淘寶上消費。拿到移動互聯(lián)網(wǎng)船票的張勇，開始在個性化、內(nèi)容運營、多媒體化展示上對手淘進行升級。

　　去年雙11，當(dāng)外界為不斷攀升的GMV數(shù)字感到亢奮時，手淘UED（用戶體驗設(shè)計）負責(zé)人楊光一直捏著一把汗。雙11前一個月，手淘團隊為是否在雙11當(dāng)天仍開放個性化推薦功能爭執(zhí)不下。好處在于每一個打開手淘的用戶，所看到的推薦商品都是不一樣的，但一旦后臺算法跟不上，就會導(dǎo)致商品與用戶需求的適配度降低，移動端流量可能會立刻降下去。在反復(fù)向技術(shù)團隊確認后，張勇要求開放，同時要求楊光額外準備一套安全模式，一旦發(fā)現(xiàn)匹配不精準，就關(guān)上這個閘門返回去。最終，這個閥門并沒有啟動。

　　一次大膽的架構(gòu)革新

　　“今天阿里的戰(zhàn)略比任何時候都清楚。”最近，張勇在阿里內(nèi)部夜校中對集團作戰(zhàn)大圖、組織和未來方向進行了全景闡述。天貓人力資源部資深總監(jiān)菲藍說，記得張勇剛接手天貓時，公開演講還很緊張。去年雙11前夕，在一次召集了39國大使、領(lǐng)事的阿里發(fā)布會上，張勇用全英文講了半個小時，讓現(xiàn)場記者目瞪口呆，原來阿里英語好的高管不只有馬云一位。

　　2015年，馬云將阿里未來十年的方向選定為全球化、農(nóng)村和云計算。去年12月，阿里大中臺組織架構(gòu)的確立，將張勇對內(nèi)部管理的思路和盤托出。

　　張勇在升任CEO后的這次變革，也稱得上大膽。把與自己共事多年的阿里零售事業(yè)群總裁張建鋒調(diào)任到阿里中臺事業(yè)群，掌管搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部等，以“大中臺，小前臺”的架構(gòu)讓中臺為前端的各業(yè)務(wù)群提供支撐。

　　在各個前臺，手淘、淘寶、天貓不再設(shè)總負責(zé)人，實行班委制，各類目下的小頭目直接向張勇匯報。相當(dāng)于一個班級沒有班主任，學(xué)習(xí)委員、文藝委員等直接向校長反映工作。

　　這樣做的好處是組織進一步扁平化，前臺業(yè)務(wù)靈活性更大，同時也讓這些更年輕的80后各類目負責(zé)人有更多脫穎而出的機會。在張勇的腦子里，中臺和前臺之間的邊界和分工是保證這個更復(fù)雜的網(wǎng)狀架構(gòu)不亂的前提。如果起支撐作用的中臺太厚，前臺會缺乏靈動，鐵板一塊；但中臺太薄，各個前臺每人挖一口井搞重復(fù)建設(shè)，又是浪費資源。

　　戰(zhàn)略“大圖”

　　盡管阿里巴巴的3萬億成績離世界最大零售平臺沃爾瑪一步之遙，但張勇并沒有那么看重GMV。據(jù)菲藍回憶，早在2011年張勇重新開始帶天貓業(yè)務(wù)時，就提出了一個在當(dāng)時看來很大膽的決定，“我們對天貓不應(yīng)該考核GMV，而應(yīng)該是客單價”，這個思路決定了天貓的品質(zhì)化道路。

　　事實上，張勇每次在做類似決定時，都面臨內(nèi)外部壓力。拿剛剛獲得首輪融資的菜鳥網(wǎng)絡(luò)為例，該業(yè)務(wù)脫胎于當(dāng)年在天貓內(nèi)部的物流事業(yè)部，這是張勇堅持要做的，但當(dāng)時集團覺得這個業(yè)務(wù)太重，與淘寶一向的輕模式相悖。直到2012年4月，張勇帶著下屬向董事會匯報工作，阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴教授就物流一事對張勇說，“老逍（張勇）我覺得你的堅持是對的。”

　　“當(dāng)時我就坐在老逍旁邊，我看見他好像眼眶有點濕，我還是第一次看見他那么激動，你能體會到那種心情嗎？”菲藍回憶起那個時刻仍會不由自主地提高語調(diào)。

　　“你做了CEO后的變化是什么？”“勇于接受不完美。”張勇在自身性格上有所轉(zhuǎn)變。過去一年，他對團隊說得最多的一句話是，要給年輕人更多試錯的機會。同時，他也拋棄了此前三思后行的習(xí)慣，先讓業(yè)務(wù)跑起來，再去調(diào)整，“今天等我們所有事情都弄明白了，別人也都明白了，機會也沒有了，所以必須在沒有想好的時候也要敢做。”他說。

　　“去年雙11之前，我忍住沒對阿里各移動產(chǎn)品的創(chuàng)新發(fā)表任何意見。”在張勇看來，他應(yīng)該讓年輕人嘗試挑大梁。“你們平時如果找不到我，可以隨時釘（釘釘）我啊。”他對手下的一線小二（阿里員工）說。

　　在金庸小說中，逍遙子是一個來去飄飄、精通奇門遁甲（術(shù)數(shù)，反映天地人文格局）的角色。在很多下屬看來，張勇的大膽是因為他心里已經(jīng)有那張關(guān)乎公司未來方向的清晰大圖。在外界熟悉的阿里當(dāng)前業(yè)務(wù)板塊中，他最近又把物聯(lián)網(wǎng)也加入進去。

　　在回顧阿里零售平臺13年來的重要歷史節(jié)點時，張勇把淘寶誕生、支付寶拆分、天貓誕生、大數(shù)據(jù)和云計算列入其中。“你認為在做CEO之后，你對集團的哪些變革未來會寫入前面提到的這個歷史節(jié)點中？”

　　“這好像不應(yīng)該由我來說吧……”張勇直起上身，往椅子背上靠去，對《第一財經(jīng)日報》記者說道。