至少從輿論猜疑的角度，剛剛過去的一個(gè)月或許是樂視有史以來最難熬的30天。就在樂視移動(dòng)和視頻等“家族成員”被傳人員或結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，口碑不錯(cuò)的樂視體育成為下一張倒下的多米諾骨牌，同樣陷入裁員風(fēng)波，讓樂視網(wǎng)股價(jià)在12月6日午后跳水，大跌7.85%，次日早間樂視網(wǎng)發(fā)布公告，稱將于12月7日開市起臨時(shí)停牌，待公司通過指定媒體披露相關(guān)公告后復(fù)牌。

　　這無疑加劇了樂視疑云的濃度——畢竟，在不少圍觀和好事者眼中，過去幾年，樂視的躍進(jìn)式增長就像一顆不斷充氣的氣球，最壞的結(jié)果即是等待那聲巨響。

　　最近一個(gè)月的苦澀，讓唱衰樂視的聲音不絕于耳，這也不難理解。但怎么說呢，如果你不是相關(guān)利益者，甚至連他家會員都不是，還是應(yīng)以審視——而非吃瓜群眾的姿態(tài)看待它的不順。就像羅永浩在評價(jià)樂視時(shí)所言：創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上就是個(gè)九死一生的事，做企業(yè)有順的時(shí)候和不順的時(shí)候，這很正常。

　　公允地講，作為互聯(lián)網(wǎng)土壤誕生的一個(gè)新物種，樂視以驚異的速度，用資本為血液，至少拓展了商業(yè)模式的一種可能性?？v覽過去五年表現(xiàn)，所謂“生態(tài)模式”也確實(shí)提升了這家公司在不同領(lǐng)域的行業(yè)地位——樂視甚至以一己之力提升了“生態(tài)”一詞在互聯(lián)網(wǎng)語境中的合理性，引得不少企業(yè)效仿。

　　那么樂視究竟怎么了?在我看來，一定程度上，如今暫時(shí)的不順，或許是現(xiàn)實(shí)對賈躍亭曾經(jīng)那句“很多公司死于專注”的還擊。

　　“新物種”生態(tài)模式，缺少必要的專注

　　就在最近，樂視網(wǎng)第二大股東鑫根資本創(chuàng)始合伙人曾強(qiáng)接受《新京報(bào)》采訪時(shí)表示：“樂視的戰(zhàn)略方向沒有錯(cuò)，但次序存在極大的問題。”在他看來，樂視最應(yīng)該把資源傾斜在樂視云和樂視超級電視上，而非“無差別對待”。具體而言，在七大生態(tài)之中，有些是可以說但不要做的，比如汽車;有些是可以做但不要說的，比如VR，大數(shù)據(jù)分析，金融服務(wù);而樂視電視和樂視云是既要說也要做的事情。

　　嗯，追溯歷史，從早期的視頻網(wǎng)站，到電視機(jī)，手機(jī)，到進(jìn)軍體育，音樂，影視，金融等多項(xiàng)賽道，甚至連自行車到汽車也無所不包，誠如羅振宇去年跨年演講中所言：“很多傳統(tǒng)老板對樂視有認(rèn)同感，因?yàn)樗麄兒芟?。樂視是怎樣的公司?就是為了一個(gè)月多賺幾千塊錢，做什么賺錢就去做什么。”

　　事實(shí)上，至少在賈躍亭昔日的邏輯里，未來如果互聯(lián)網(wǎng)巨頭轟然倒塌，是因?yàn)?ldquo;死于專注”，而“樂視是非常專注的，只不過不是專注在一個(gè)點(diǎn)上，而是專注在一個(gè)生態(tài)里面。”

　　當(dāng)然，上述觀點(diǎn)只可能基于一點(diǎn)假設(shè)：工業(yè)時(shí)代搭建的專業(yè)分工理論已被證明被時(shí)代落下，抑制了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的跨界混搭創(chuàng)新——但真相更可能與之相反，這個(gè)時(shí)代更多人將“all in”常掛嘴邊，其背后邏輯是，工業(yè)時(shí)代開始，經(jīng)濟(jì)的日趨繁榮就與人們不斷推動(dòng)分工息息相關(guān)，一切專業(yè)分工都一定在提升效率。

　　再看樂視，七大生態(tài)一齊成長，勢必將注意力分散，哪怕僅從管理能力的角度，這也是艱巨考驗(yàn)。而更進(jìn)一步講，倘若將“生態(tài)”一詞還原回生物學(xué)范疇，“專注于一個(gè)生態(tài)”似乎就是個(gè)病句。如你所知，從生態(tài)學(xué)上，所謂“反脆弱性”(可簡單理解為容錯(cuò)機(jī)制)是衡量一個(gè)系統(tǒng)生命力的重要標(biāo)志，但樂視戰(zhàn)略的激進(jìn)，讓其造血的循環(huán)能力不足以拖動(dòng)七大生態(tài)合力構(gòu)建的復(fù)雜系統(tǒng)，結(jié)果就是資金緊缺引發(fā)的連鎖反應(yīng)。

　　好在，樂視也在反思。

　　期待“收緊”的生態(tài)，有更美的結(jié)局

　　在樂視自爆資金鏈和內(nèi)部問題后，賈躍亭就曾反思擴(kuò)張過快，稱七大生態(tài)將告別燒錢擴(kuò)張，并聚焦于現(xiàn)有生態(tài)(之前《財(cái)經(jīng)》有篇報(bào)道說，樂視內(nèi)部特別擔(dān)心突然出現(xiàn)“第八生態(tài)”，直至賈躍亭明確表示樂視生態(tài)布局就到金融為止)。

　　那么下一個(gè)問題是：生態(tài)模式到底走得通么?坦率講，我也不知道——畢竟新物種的演化之路唯有自己靠試錯(cuò)去驗(yàn)證。當(dāng)然有個(gè)討巧的方式，那就是分析一下生態(tài)模式的反面，通過不同商業(yè)模式對比，讓思維更加清澈。而在這方面，樂視在智能電視領(lǐng)域的對手酷開倒是個(gè)不錯(cuò)的“反派”，因?yàn)槠湓鲩L軌跡同樣迅猛：2014年，酷開內(nèi)容營收只有200萬，2015年增長到5380萬，今年則已接近6000萬，同時(shí)電視銷量增長4倍。

　　非要對比的話，二者最大分別或許是節(jié)奏感和專注力。商業(yè)邏輯上，脫胎于創(chuàng)維的酷開更傾向硬件本身的革新，自知硬件是其最大優(yōu)勢，并以此“籠絡(luò)”互聯(lián)網(wǎng)的諸多玩伴，在內(nèi)容上選擇與騰訊、愛奇藝、攜程等頂級合作方開放共享，合力把蛋糕做大。在所謂“大內(nèi)容戰(zhàn)略”里，作為內(nèi)容平臺運(yùn)營方，酷開為各領(lǐng)域內(nèi)容方提供了重要的價(jià)值入口，也再次印證，在互聯(lián)網(wǎng)電視這個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，軟硬件結(jié)合是大勢所趨，這并非是“抱團(tuán)取暖”，而是瞬間集聚力量，實(shí)現(xiàn)共贏。

　　另一方面，這家公司在資本層面也頗為穩(wěn)重，最好的例子就是引入愛奇藝為投資方：今年9月，愛奇藝以1.5億元投資酷開，占股5%——要知道，在此之前，二者早已通過內(nèi)容等層面的合作完成“試婚”，才最終決定通過資本坐實(shí)婚姻。

　　當(dāng)然了，在充滿不確定性的商業(yè)世界，商業(yè)模式的優(yōu)劣尚無定論。說回到樂視，理想狀況下，當(dāng)它收緊步伐，專注在電視，手機(jī)，視頻等相對成熟的領(lǐng)域，也許會迎來轉(zhuǎn)機(jī)。畢竟，對于愿景宏大，試圖打破規(guī)則的樂視來說，我個(gè)人還是希望看到它能完成新物種的進(jìn)化，迎來一個(gè)更具美感且令人欣慰的結(jié)局。

　　李北辰/文(知名科技自媒體，致力于用文字優(yōu)雅的文章，為您提供談資與見識;微信公號：李北辰)