在2016年第一季度全球智能手機(jī)銷量排行榜中，三星、蘋果、華為、OPPO、vivo位列前五，曾經(jīng)創(chuàng)造增長神話的小米卻與五強(qiáng)失之交臂。面對這樣的結(jié)果，7月10日，雷軍在做客中央電視臺《對話》節(jié)目時表示，小米的問題主要出在供應(yīng)鏈。

雷軍

“今天我們已經(jīng)在賣的每一款手機(jī)，市場上都是極度缺貨的，”雷軍說。但他也承認(rèn)，小米在經(jīng)歷長達(dá)6年的高速成長后，確實也面臨很多困難和問題，而且這些問題也往往被華麗的數(shù)字所掩蓋。

在過去的兩年中，華為可謂是小米在手機(jī)終端領(lǐng)域最大的競爭對手。而外界在評價這對宿敵時，往往認(rèn)為小米重營銷而華為重技術(shù)。面對“小米沒有技術(shù)”這樣的質(zhì)疑，雷軍表示，如果要和蘋果、三星以及華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)相比較，小米的確是有壓力的，但是小米用短短幾年時間，一度成為中國第一、世界前三的手機(jī)品牌，就說明還是有強(qiáng)大的技術(shù)在支撐。

作為互聯(lián)網(wǎng)思維的“形象代言人”，雷軍曾在很多場合詮釋過他對互聯(lián)網(wǎng)思維的解讀和實踐。“專注、極致、口碑、快”這七個字被眾多互聯(lián)網(wǎng)界創(chuàng)業(yè)者奉為精神指南?！秾υ挕番F(xiàn)場，雷軍再一次提到了他的互聯(lián)網(wǎng)思維理念，但他已經(jīng)開始厭倦這樣一種說法。

以下是央視《對話》節(jié)目實錄：

小米有沒有技術(shù)？

雷軍：我覺得把小米放在無論是和蘋果、三星，華為這些優(yōu)秀公司相比較的時候，我們的的確確有壓力。比如說四年前，小米橫空出世。只用了兩年時間，一個十來個人，七八條槍的小公司，我們剛才講這個公司這么強(qiáng)大。為什么在兩年前的時候他們被小米輕松就超越了呢？我們只用了兩年多時間，一個十來個人，七八條槍的小公司，成為中國第一，世界前三。這說明什么呢？說明一定還是有非常強(qiáng)的東西在里面，技術(shù)在里面。

雷軍：真正的技術(shù)高手，至少相當(dāng)于10個或者100個一般工程師，談到技術(shù)創(chuàng)新的時候，可能有另外一組數(shù)字，蘋果研發(fā)經(jīng)費只占營業(yè)額的2%和3%，但是成為世界上最重要的公司。投資不僅僅是占比，最重要是做出什么產(chǎn)品。像小米，所有創(chuàng)辦人都是技術(shù)的背景，我自己每天花90%的時間都在產(chǎn)品研發(fā)上，去年我們申請發(fā)明專利國內(nèi)是3000多項，國際上是，海外是2000多項，去年國內(nèi)申請公司專利排行榜上我們也在前幾位，這些沒有辦法短時間跟一個創(chuàng)辦公司20多年的公司相比。我覺得需要一點時間一步一步說服大家。

出貨量下降

陳偉鴻：2016年第一季度智能手機(jī)前五強(qiáng)的手機(jī)廠商按照出貨量來排，三星、蘋果、華為、oppo、Vivo，想當(dāng)年這樣一張圖上，小米榜上有名，雷總看到這樣的數(shù)據(jù)會不會遙想當(dāng)年的英勇，略微有些感慨現(xiàn)在的痛處？

雷軍：第一，這是IDC一家的表。第二，這是今年一季度IDC報告。

陳偉鴻：之前畢竟有過輝煌，可能在各家統(tǒng)計里面，毫無疑問都是榜上有名的，2016年這樣一個數(shù)據(jù)出臺的時候，會是對你嚴(yán)峻的考驗嗎？

雷軍：我覺得挑戰(zhàn)存在的。小米到現(xiàn)在6年時間，經(jīng)過超高速成長，應(yīng)該說已經(jīng)創(chuàng)造了一個神話。但是經(jīng)過六年高速成長以后，我們面臨很多的困難和問題，因為沒有任何一家公司能夠承受高達(dá)4、5年的超高速增長。很多問題沒有解決，被掩蓋了，今年1月初我們公司內(nèi)部的年會我提出幾個最基本的想法。第一就是回歸初心。從我們創(chuàng)辦之初，小米要認(rèn)認(rèn)真真做新國貨，這些數(shù)字，不管小米是在增長，還是經(jīng)歷各種困難，這都不是我關(guān)心的事情。

生態(tài)鏈?zhǔn)菫榱俗畲蟪潭葟?fù)制小米

小米生態(tài)鏈似乎驗證了之前雷軍提出的要“通過小米模式復(fù)制100家小米”的言論。而終極目標(biāo)，按照雷軍的說法就是：“用新國貨理念推動中國制造業(yè)升級”。

雷軍：我覺得至少我們有一個工作做的不夠，就是還是需要多接受采訪，多通過媒體跟大家溝通。

剛才談到小米裝修，我發(fā)誓我們真的沒有做，是創(chuàng)業(yè)公司貼小米的牌子，跟小米一點關(guān)系沒有，嚴(yán)重傷害了小米的品牌。

我們絕對不做電動車，居然有人搞一個很low的電動車叫“雷軍電動車”。我們花了兩年時間起訴它。所以小米絕對不做房地產(chǎn)，小米絕對不做電動車。滿大街能夠看到小米公寓，其實跟我們也一點關(guān)系沒有。當(dāng)小米火到一定程度的時候，大家在占小米的便宜，客觀上給我們造成巨大的傷害。

我覺得第二點，就是關(guān)于小米這么多產(chǎn)品線，這一點大家可能理解，我們溝通的不夠。我覺得小米在我們創(chuàng)辦的時候，我們就希望它做一家影響時代的企業(yè)，那么我們的理念是什么呢？是新國貨，就是怎么改變國人對國貨的印象，怎么認(rèn)認(rèn)真真把每一個小產(chǎn)品做好，有了這一個想法以后，我們希望用生態(tài)鏈的模式推動整個各行各業(yè)的變化。所以過去兩年半里面，我們參與推動了55家企業(yè)，這些企業(yè)早期的時候我們用了小米品牌，所以它也給用戶一種對小米品牌的誤導(dǎo)。最近我們?yōu)樾∶咨鷳B(tài)鏈企業(yè)推了一個很重要的牌子，叫米家。就是用小米標(biāo)準(zhǔn)做生活中的藝術(shù)品，怎么認(rèn)認(rèn)真真把每一個產(chǎn)品做好。跟大家說明，我們做的艦隊模型，就是大家把小米模式的企業(yè)簡單歸納成小米了。給大家造成了說，小米這個品牌不專注。實際上是小米和小米的55家生態(tài)鏈的企業(yè)，它是一個企業(yè)群。

陳偉鴻：這是跟小米相關(guān)的一些產(chǎn)品，移動電源、耳機(jī)，頭戴式耳機(jī)，藍(lán)牙耳機(jī)，空氣凈化器，攝影機(jī)，變形金剛，這么多元的產(chǎn)業(yè)，怎么才能跟小米有一個更好的融合和對接？

雷軍：最最核心，我們來看什么樣的人喜歡小米這些東西，是年輕人，科技范。所以我們是一個人群的品牌，我們極其在乎怎么最好的滿足人的需求。比如今天玩無人機(jī)最酷，我們做無人機(jī)，今天科技水平已經(jīng)可以走入千家萬戶了，我們的平衡車順勢發(fā)布，讓大家能夠體驗科技的樂趣。我希望在各行各業(yè)扮演攪局者。

陳偉鴻：在生態(tài)鏈當(dāng)中這些企業(yè)，他們發(fā)展過程當(dāng)中你最希望看到的場景是什么？

雷軍：首先是堅持小米價值觀。小米怎么對待產(chǎn)品的，怎么對待客戶的，怎么精益求精的工匠精神，也就是說怎么最大限度地復(fù)制小米。

我希望他們在各個行業(yè)里面扮演的是攪局者，顛覆者，不這么攪一下，整個行業(yè)，整個產(chǎn)品品質(zhì)起不來，大家談到小米手機(jī)業(yè)務(wù)，四年前小米下去攪一下，弱的被淘汰了，剩下的企業(yè)變的更強(qiáng)了，這就是我們的初衷。

改變便宜沒好貨的觀點

雷軍的小米手機(jī)是一條鲇魚，給手機(jī)市場帶來一場大擾動。而小米生態(tài)鏈，就像是他率領(lǐng)的一群鲇魚，用極致手段刺激著一個又一個傳統(tǒng)行業(yè)。極具性價比的單品爆款引發(fā)海量銷量，針對80%的大眾消費群進(jìn)行精準(zhǔn)打擊，讓小米生態(tài)鏈中的產(chǎn)品往往一擊即中。

但強(qiáng)勢的顛覆者也很容易成為眾矢之的，即使在《對話》現(xiàn)場，雷軍也避不開質(zhì)疑之聲。

雷軍：小米沒有摧毀性。

胡延平：小米對行業(yè)生態(tài)，尤其是創(chuàng)業(yè)生態(tài)，創(chuàng)新生態(tài)有摧毀性，這是毫無疑問的?？焖侔旬a(chǎn)品造出來，而且能造出來不錯的產(chǎn)品，但是價格通過單品爆款可以做到最低。最大的殺傷力還是價格，就是一個產(chǎn)品起來了，但一個行業(yè)倒下了，雙刃劍。

雷軍：大家忽略了小米本身也是一家創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司，小米生態(tài)鏈這55家也是創(chuàng)業(yè)公司，直接采用了扣帽子，打棒子的辦法。我覺得無論是新的領(lǐng)域還是舊的領(lǐng)域，經(jīng)過殘酷市場競爭以后，最后一個行業(yè)能生存的公司就是三五家，這是無可厚非的。

單品爆款模式，是服務(wù)絕大多數(shù)客戶的，但是這個世界是多樣性的，小米只做單品爆款，其實把個性化的產(chǎn)品空間留出來給別人了。

我不能說小米生態(tài)鏈每一個企業(yè)都是最好的，但是他們絕大部分的品質(zhì)都到了市場最尖端的位置。我們在設(shè)計、制造、產(chǎn)品、研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新，都代表了中國產(chǎn)品最前沿，所以胡延平你剛才那個觀點我絕對不認(rèn)同。

我覺得你把我們當(dāng)一個巨頭來看待。

胡延平：您已經(jīng)是一個巨頭了。

雷軍：我想改變便宜沒好貨這個觀點，跟小米生態(tài)鏈企業(yè)競爭的那些企業(yè)，他們打不過的原因到底是什么？如果他們的產(chǎn)品做的有特色，如果他們有創(chuàng)新，我覺得他們還是能走出完全不同的路。我們一定要在這個社會上鼓勵精益求精的工匠精神，把產(chǎn)品真的做的好。如果哪位做的產(chǎn)品比生態(tài)鏈企業(yè)做的好，我保證會公開點贊的。

今天老百姓一進(jìn)商場買任何東西巨貴無比，甚至形成一種錯誤的觀點，認(rèn)為東西賣的貴就是有技術(shù)含量，這個我不認(rèn)同。國外很多東西都非常便宜，比我們便宜一半，甚至是1/10的價錢，這就是我辦小米最大的動力，我就是想改變便宜沒好貨這個觀點。中國缺少又好又便宜的產(chǎn)品。

小米模式被大家接受需要15年。我在辦小米的時候是6年前，我覺得大家都看不起國貨，我就在想，我們?yōu)槭裁床荒茏屩袊烁淖冞@個印象呢？

我是怎么有這樣想法的呢？美國有一個公司是Costco，我去的時候給我的震撼蠻大的，那些消費者去店里買東西，兩個小時進(jìn)去，都買一大堆，進(jìn)去幾乎不看價錢，幾乎不看品質(zhì)，因為在Costco賣的每一件東西，那個董事長承諾都是他家用過的，他覺得的好的東西，這是他的承諾。他的店里只賣4000多種產(chǎn)品，主要面對美國的中產(chǎn)階級。

第二點，他們有一個公司憲章要求，店里賣的任何一個東西，只賺1%到14%，如果超過14%，需要董事會批準(zhǔn)。創(chuàng)辦20多年來，沒有任何商品賣到大家14%，綜合毛利6%到7%。他們用15年時間讓消費者接受，建立一種類似于宗教般的信任。接著他的商業(yè)模式開始出來了，當(dāng)他建立這種信任以后，他開始收會員費，就是你給我一百美金的小費，每年小費高達(dá)20億美金。